分断ではなく
協働のDXを
さあ、闘わずして組織の未来を描きましょう。
レッドジャーニーのソリューション「アジャイルブリゲード」は変革にともなう分断を解消し、変わりつづける組織の靭帯を仕組みで支えます。
組織の改革に「闘い」は必要ですか？
組織の改革には闘いがつきもの、あなたはそう思ってはいませんか？
DXをはじめとする抜本的な組織改革は「これまでの価値観」と「新しい価値観」の対立と捉えられがちです。両者はときに矛盾します。「これまで」を打ち負かさないと改革を成し遂げることはできない、改革を進めたいあなたはそう思うこともあるでしょう。
しかし、対立がもたらすものは、組織の分断にほかなりません。こうした分断のもとで、あなたの組織は未来に向かってポジティブに変わっていくことができるでしょうか？
アップデートではなく、アライアンスを。
対立ではなく、協働を。
組織の変革を「アップデート」と捉えることは、組織の中に様々な分断を生みます。
アップデートという概念は
- 統合する側 ⇔ される側
- 排斥する側 ⇔ される側
- 更新する側 ⇔ される側
という二項対立が前提として備わっており、様々な視点で組織の分断を引き起こします。
私たちはこれらの対立を乗り越え、「アップデート（対立的統合）」ではなく「アライアンス（協働）」を意識し行動することによって、変革を「組織の成果」として高めていくべきではないでしょうか。
理想を現実にするために。
対立する二項を仕組みでつなぐ
「アジャイルブリゲード」
もちろん理想論ばかりでは現実は変わりません。いま、私たちに必要なのは理想を現実にする仕組みです。
私たちレッドジャーニーは、多くの組織でDXをはじめとする組織変革・デジタルプロダクトづくりの改革をリードする中で、ひとつひとつの組織の実情に応じた、分断を乗り越える仕組みづくりを進めてきました。
そしてこの仕組みをアジャイルブリゲード（Agile Brigade……アジャイル混成旅団）と名付けました。
アジャイルブリゲードとレッドジャーニー
組織内部と外部から専門性に長けた人材を一同に集め、その集まりを心臓部として、組織の改革を循環的・反復的に促していきます。こうした組織・仕組みをメンターを通じてコーディネイトするのが、私たちレッドジャーニーの役割です。
「アジャイル」とは？
アジャイルブリゲードはこのアジャイル開発に倣い、組織全体で施策と検証のサイクルを速いスピードで回しながら組織変革を進める混成集団です。
アジャイルブリゲードは
どのように分断を解消するか
DX（組織変革）が引き起こす分断に対して、
アジャイルブリゲードがどのように取り組むかを解説します。
全体方針と個別的施策の不同
Problem
変革のための全体的な戦略・展望と、個別活動（具体的なプロダクト開発など）の方針が噛み合わなくなる
組織変革は不確実性の高い取り組みであり、事前にロードマップを定めてゴールまで走り切ることはできません。戦略の見直しが頻回で起こる中で、全体と個別の方針の同期にほころびが生じやすくなります。
Solution
段階と断面によるマネジメントで、戦略と個別活動の方針を引き寄せる
アジャイルブリゲードでは「ジャーニー」と呼ばれる2〜3ヶ月のタイムボックスを設け、ジャーニーごとに組織全体のテーマ・ミッションを定めます。同時に、各現場にスクラムと呼ばれるアジャイル手法を浸透させ、反復的・漸進的な施策実施を促します。
また、各ジャーニーの終わりにふりかえり（施策実施内容の評価）とむきなおり（今後の方針検討）の機会を設け、全体の戦略と個別の活動方針の整合性を定期的に見直します。
このように組織全体を貫く「段階」をもって時間を捉え、その時その時の「断面」を見直す機会を設けることで、戦略と個別活動の方針を引き寄せるのがアジャイルブリゲードの役割のひとつです。
経営と現場の不一致
Problem
経営層と現場がもつ情報の解像度が一致しない / ミドル（中間）層が孤立する
経営層と現場、双方が変革を進める方向で意識が一致したとしても、状況の共有が困難になるパターンです。また経営層と現場をつなぐ役割を果たすミドル層に負担がかかり、結果として孤立する状況も起こりがち。結果、個別のプロジェクトに現状維持バイアスがかかり、思い切った判断を取りにくくなります。
Solution
内外から、すべての層を集めたチームを設け、全社課題を集中的に扱う
現場やミドル層だけでは判断できない全社的な課題は、経営層・ミドル層・現場の代表・そして外部の専門家から構成されるメタチーム「センター・オブ・エクセレンス（以下、CoE）」に集め、そこで意思決定するようにします。
こうした体制をつくることで現場とミドル層の負担を下げ、同時に経営から現場までが同じ解像度で課題に当たることが可能になります。
CoEのミーティングは定期的に開かれ、取り組むべき課題をまとめた全社課題バックログを発行することで、現場の具体的施策につなげます。
既存事業と新規事業の不協和
Problem
既存事業と新規事業の戦略・状況・資源の共有に関する分断
組織のこれまでと現在を支える既存事業と、組織変革のための新規事業。いずれも組織には欠かせない存在でありながら、両者の間には組織戦略や状況・資源（人・ノウハウ・データ等）の共有において分断が生じがちです。こうした不協和は戦略の重複・資源の不適切な配分などの組織的な問題につながります。
Solution
CoEによる両者への働きかけ
CoEのもうひとつの重要な役割は、既存事業と新規事業の間を機動的に動き回り、両者の資源・情報の適正な共有を推進することです。経営層と現場・ミドル層・そして専門家が集まるチームが、双方の不協和を全社課題として扱うことで、分断を乗り越えるエンジンとなります。
これに限らず、CoEはアジャイルブリゲードの枠組みの中で、全社的な課題を自ら発見し、組織の壁を超え能動的に働きかけていく重要な役割をもっています。
アジャイルブリゲードの全体像
これまで挙げた例のようにアジャイルブリゲードは
組織の壁を越境するCoE + アジャイルな施策の反復
による、組織改革のための仕組みであるとまとめることができます。
アジャイルブリゲードの心臓ともいえるCoEは、スプリントごとに以下の施策をおこないます。
- 新規事業・既存事業を問わず各現場から組織的課題を掘り起こす
- 全社課題に対する意思決定をおこなう
- これを共有するために全社課題バックログを作成・更新し、周知する
また各現場はこれをうけて、以下のようにふるまいます。
- 全社課題バックログから、個別プロジェクトの課題を導きだす
- スクラムによって反復的にプロジェクトの具体的施策をすすめる
- 定期的にふりかえり・向きなおりをおこない、CoEに課題をフィードバック
これらを図にまとめると、以下のようになります。
各現場はスプリントという短い単位で施策の実施を反復しプロジェクトを前に進めます。これらを内包しながら、CoEは各事業を巻き込み、組織そのものを循環するカイゼンの仕組みを導きます。このカイゼンの反復が、大きな組織変革のエンジンとなります。
越境するCoEとアジャイルな組織運営による改革推進。これこそがアジャイルブリゲードなのです。
わたしたち、レッドジャーニーが
アジャイルブリゲードの運営を
サポートします
「アジャイルブリゲード」の導入・運営をお手伝いする、わたしたち株式会社レッドジャーニーについてご紹介します。
ともに考え、ともにつくり、そしてともに越える。
わたしたち株式会社レッドジャーニーは、組織変革から新規事業・プロダクトの立ち上げに伴走し、ともに実践する組織体です。2017年の設立から、100を超えるプロジェクトを手がけ、DXをはじめとする組織変革の推進・新規事業の開発に関わってきました。
わたしたちは事業の積み重ねを通じて、社会における分断・組織内における分断・そして人々の暮らしの中に潜む分断をつないでいくことをミッションとして活動しています。
レッドジャーニーが提供するソリューションの例
チーフメンターのご紹介
市谷聡啓（いちたに・としひろ）
株式会社レッドジャーニー 代表 / 政府CIO補佐官 / DevLOVE オーガナイザー
サービスや事業についてのアイデア段階の構想から、コンセプトを練り上げていく仮説検証とアジャイル開発の運営について経験が厚い。プログラマーからキャリアをスタートし、SIerでのプロジェクトマネジメント、大規模インターネットサービスのプロデューサー、アジャイル開発の実践を経て、自らの会社を立ち上げる。それぞれの局面から得られた実践知で、ソフトウェアの共創に辿り着くべく越境し続けている。
著書に「カイゼン・ジャーニー」「正しいものを正しくつくる」「チーム・ジャーニー」「いちばんやさしいアジャイル開発の教本」、訳書に「リーン開発の現場」がある。
分断を乗り越え、その先へ
私たちと協働の変革をはじめましょう
DXなどの組織変革のリーダーとしてがんばっているあなたへ。進まない変革に焦りを感じている経営者のあなたへ。わたしたちと一緒に、分断なき変革への一歩を踏み出しませんか？ まずはあなたの組織の課題をお聞かせください。
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